Jak budować zaufanie w negocjacjach międzykulturowych?

Zaufanie to inwestycja w sukces negocjacyjny. Jak budować zaufanie w negocjacjach międzykulturowych? Jakie działania i zachowania sprawiają, że ufamy osobom, z którymi współpracujemy? Co możesz zrobić, żeby zdobyć zaufanie drugiej strony, jeśli ta pochodzi z innej kultury? Praktycznymi wskazówkami na zlecenie Fundacji Ukraina podzieliła się językoznawczyni i kulturoznawczyni, trenerka międzykulturowa i wykładowczyni Margaret Amaka Ohia-Nowak.

Co sprawia, że ufasz osobom, z którymi współpracujesz?

Negocjacje to element każdego procesu komunikacyjnego. Negocjujemy po to, by porozumieć się z drugą osobą lub grupą osób, a także po to, aby stworzyć coś, czego sami nie możemy zrobić lub wtedy, gdy chcemy rozwiązać jakiś problem , jakąś kwestię, jakiś konflikt. Może to być decyzja o terminie spotkania, zatwierdzenie strategii biznesowej lub uzgodnienie warunków umowy.

Szczególnym rodzajem negocjacji są negocjacje z osobami z innych kultur. W globalnym biznesie negocjacje najczęściej prowadzone są na podstawie preferencji, zachowania i zwyczaje zarówno takie, które są wspólne i uniwersalne dla wszystkich ludzi (podstawowe potrzeby, instynkty, odruchy, emocje i procesy), takie, które mają podłoże kulturowe (wyuczone zachowania, wartości i normy) oraz takie, które wynikają z uwarunkowań indywidualnych i związane są z osobowością jednostki. Wszystkie te czynniki powinniśmy uwzględnić w procesie negocjacyjnym, jeśli dążymy do równoważenia potrzeb własnych wobec konkurencyjności potrzeb drugiej strony.

Jednym z czynników warunkujących przebieg negocjacji jest zaufanie, które jest ważne w każdej kulturze. To ono pozwala rozwijać relację, gwarantuje skuteczną i długotrwałą współpracę, pozwala nam po prostu czuć się dobrze z osobami, z którymi negocjujemy. Jednak sposoby budowania zaufania w różnych kulturach są różne i warto o tym pamiętać, gdy przygotowujemy się do negocjacji.

Dwa typy zaufania w negocjacjach

W negocjacjach międzykulturowych mogą pojawić się nieporozumienia i przeszkody, które nie wynikają z naszej złej woli, tylko z problemów w odczytaniu zwyczajów komunikacyjnych drugiej strony. Wymagają one z jednej strony dostosowania się do różnych stylów komunikacyjnych, a z drugiej – przyjęcia innej perspektywy kulturowej i wyjścia poza własne etnocentryczne patrzenie na świat. A to trudne, bo wymaga od nas rozpoznawania i reagowania na różnice w sposobie postrzegania świata, w systemach wartości i sposobach komunikacji.

Aby uniknąć związanych z tym wszystkim trudności i obniżyć ryzyko nieudanych rozmów negocjacyjnych , warto zadbać o zbudowanie zaufania z partnerami. Dwa najczęściej przywoływane typy zaufania w wielokulturowym miejscu pracy to zaufanie poznawcze i afektywne (por. Erin Meyer, The Culture Map. Breaking Through the Invisible Boundaries in Global Business , Nowy Jork, Public Affairs 2014).

Zaufanie poznawcze (kognitywne) buduje się w oparciu o cele negocjacyjne , a także rzetelność, kompetencje i osiągnięcia zawodowe poszczególnych osób. To tzw. „zaufanie z rozumu”, oparte na racjonalnych przesłankach, w których centrum jest realizacja celów negocjacyjnych. Taki model budowania zaufania dominuje w negocjacjach z osobami ze Stanów Zjednoczonych, Kanady, Norwegii, Wielkiej Brytanii, Niemiec, Francji, Austrii, Szwecji czy Danii. Można go podsumować frazą „biznes to biznes”. Zaufanie buduje tutaj się przez działania związane z biznesem, a nie relacje osobiste. Relacje biznesowe można więc łatwo nawiązać i zakończyć, w zależności od tego, czy są one korzystne dla negocjacji. Jesteś osobą godną zaufania wtedy, gdy realizujesz umowy w terminie, precyzyjnie się komunikujesz, pracujesz wydajnie. To, czy się lubicie, czy nie, nie determinuje charakteru współpracy.

Zaufanie afektywne, inaczej „zaufanie z serca”, to dbanie o harmonię i kontakty towarzyskie. Często buduje się je w oparciu o intuicję poszczególnych osób . Dla osób z Ukrainy czy Białorusi, ale także wielu innych krajów, m.in. Hiszpanii, Chin, Indii, Japonii, Nigerii, Ghany, Meksyku, Argentyna, Brazylii, Turcji, Kataru, Emiratów Arabskich, czy Arabii Saudyjskiej, „biznes to coś osobistego” . W praktyce oznacza to, że nie zdobędziesz zaufania, negocjując warunki współpracy z osobami z tych kręgów kulturowych, jeśli wcześniej nie spędzisz z nimi trochę czasu, nie porozmawiasz o czymś co, jest poza tematem pracy, nie nawiążesz osobistego kontaktu lub nie masz z nimi wspólnych znajomych. Czasem musi to być spotkanie poza pracą – na wspólnej kolacji lub nawet na wirtualnej kawie.

Kiedy negocjujesz z osobą z kultury opartej na relacjach, lepiej nastawić się na budowanie długotrwałych relacji, takich, które będą kontynuowane nawet po zakończeniu negocjacji. Są one bowiem ważne nie tylko z perspektywy biznesowej, lecz także osobistej. W biznesie dominuje podejście „ im bardziej cię lubię, tym lepiej mi się z tobą negocjuje”. Ludzie w tym modelu współpracy przywiązują się do konkretnych osób, więc jeśli podczas procesu negocjacyjnego któraś osoba odejdzie z niego albo zostanie zastąpiona przez inną może to doprowadzić do zerwania negocjacji i trzeba będzie zacząć ją od nowa. Ponieważ budowanie relacji zajmuje trochę czasu, proces negocjacyjny rozwija się stosunkowo wolno. Aby naprawdę kogoś poznać i zacząć negocjacje – a to w tym kontekście jest bardzo ważnym czynnikiem – należy wspólnie zjeść posiłek, wypić alkohol „po godzinach” i porozmawiać na tematy niezwiązane z pracą pomiędzy spotkaniami. Jednocześnie stajesz się osobą godną zaufania, jeśli pokażesz, kim naprawdę jesteś jako człowiek (a nie jako negocjator lub negocjatorka), pokażesz swoją osobowość i wrażliwość, a przede wszystkim nawiążesz kontakt na poziomie osobistym . Ważna będzie też sieć kontaktów i znajomości, osób pośredniczących, które poręczą za naszych wiarygodność i to one w ostateczności mogą przyczynić się do naszych udanych bądź nieudanych negocjacji.

Dlaczego w negocjacjach międzykulturowych zaufanie jest ważne?

Inwestycja w budowanie relacji w procesie negocjacyjnym ma wyraźną korzyść biznesową. Pozwala bowiem na dłuższą metę zaoszczędzić czas i pieniądze, czasem także ominąć uciążliwą biurokrację. Łatwiej jest omówić warunki w kontekście nieformalnym z kimś, kogo lepiej znamy, niż negocjować je przez maile czy oficjalne pisma. Rozwijanie więzi opartych na emocjach w biznesie jest korzystne w pracy z ludźmi z całego świata – nawet dla kultur nastawionych na cele. Wysyłanie maili czy innych wiadomości pisanych nie zastąpią kontaktu w formie synchronicznej (spotkanie online lub rozmowa telefoniczna), a takie są najmilej widziane przez negocjatorów z kultur nastawionych na relacje. Kontakty międzyludzkie przyspieszają proces negocjacyjny, zwiększając, zaangażowanie osób pracujących zespołowo. To z kolei przyspiesza podejmowanie decyzji i obniża prawdopodobieństwo niepowodzenia negocjacji.

Budowanie zaufania w negocjacjach wymaga również z weryfikowania własnych przyzwyczajeń komunikacyjnych , oczekiwań i zachowań wobec indywidualnych potrzeb drugiej strony. Jaki model budowania zaufania dominuje więc w Polsce? Według doświadczeń, obserwacji i badań, jesteśmy gdzieś pośrodku skali, z lekką przewagą „zaufania z głowy”. Jednak nachylenie to zmienia się w zależności od pokolenia, od kontekstu zawodowego (większe nastawienie na relacje wśród starszego pokolenia niż młodszego, a także w instytucjach publicznych, bardziej zhierarchizowanych niż w organizacjach korporacyjnych realizujących tzw. amerykański model zarządzania). I choć różnice kulturowe związane z budowaniem zaufania to tylko jedne z wielu, które warto wziąć pod uwagę w przygotowaniach do negocjacji, są one ważną częścią komunikacji w środowisku międzykulturowym.

Jak budować zaufanie?

W oparciu o relacje

Poświęć więcej czasu na nawiązanie kontaktów pozabiznesowych ze współpracownikami, podczas spotkań towarzyskich, gdzie nie rozmawia się o interesach. Zaproś ich na obiad, na kawę lub na drinka

Spędź wspólnie czas wolny po to, żeby się zaprzyjaźnić i  pokazać swoją prawdziwą twarz

Zacznij spotkanie od  rozmowy na tematy niezwiązane z interesami (np. opowiedz coś o swojej rodzinie) – nie zaczynaj spotkania od przedstawienia celów biznesowych

A nawet, jeśli w twojej głowie pojawi się myśl: „Po co marnować czas na posiłki czy ciągłe spotkania? Powinniśmy od razu zabrać się do pracy!”, pamiętaj o tym, że dla osób z kultur nastawionych na relacje to właśnie relacje są pracą. Nie możesz więc współpracować bez relacji. A jeśli czas przeznaczony na pracę wykorzystasz także na nawiązanie osobistej więzi, prawdopodobieństwo sukcesu znacznie wzrośnie.

W oparciu o cele

Nie rezygnuj ze spotkań towarzyskich – zorganizuj godzinne (nie dłuższe!) wyjście na lunch. Jeśli zakładasz, że wyjście może się wydłużyć, uprzedź o tym osoby, z którymi negocjujesz

Jeśli druga strona odmówi udziału w spotkaniu lub wcześniej z niego wyjdzie, aby nadrobić zaległości w pracy, nie bierz tego do siebie i nie obrażaj się

Pamiętaj, że  osobista więź może pomóc , ale zaufanie będzie głównie opierać się na realizacji celów negocjacyjnych

Budowanie zaufania opartego na celach negocjacyjnych było do niedawna w wielu krajach europejskich kluczem do sukcesu. Jednak w ostatnich latach szczególnie w czasie pandemii kontekst negocjacji biznesowych zmienił się – przeniosły się one do środowiska online, gdzie osoby pracujące w globalnym biznesie mogą spotkać się ze sobą bez wychodzenia z własnego domu/biura, bez podróży na drugi koniec świata, bez konieczności odbywania rozmów „nie u siebie”. W obliczu tych zmian konieczność budowania relacji w środowisku pracy jest jeszcze większa, a zbudowanie afektywnego zaufania wśród osób negocjujących staje się jedną z nadrzędnych wartości w globalnym biznesie.

Artykuł powstał w ramach projektu “Integracja, adaptacja, akceptacja. Wsparcie obywateli państw trzecich zamieszkałych na Dolnym Śląsku.” współfinansowanego z Funduszu Azylu, Migracji i Integracji oraz budżetu państwa. (szczegóły - https://fundacjaukraina.eu/projekt/fami/ )

Wyłączna odpowiedzialność za wyrażone opinie spoczywa na autorze i Komisja Europejska oraz Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji nie ponoszą odpowiedzialności za sposób wykorzystania udostępnionych informacji.